金角 银边 铁肚皮 ——日韩中企业模式差异比较

　　日本、韩国、中国以及东南亚国家总体上都属于儒家文化国家，在历史发展过程中都深受中国儒家文化的影响，但在文化的基本结构上又表现出很大的差异。经济的发展都是从外向型经济的补偿贸易开始起步，就是说在经济发展的低级阶段并没有很大的差异。但是当经济结构从劳动密集型和资本密集型向更高形态转化的时候，不同的国家开始表现出不同的特点。日本已经进入了发达国家行列，韩国也基本上完成了向高级经济形态的转化，中国虽然仍然以外向型劳动密集型经济为主，也走到了要向高级经济形态过渡的关口，一些比较领先的企业已经开始了初步的尝试。尽管发展阶段不同，但我们仍然可以从其中比较发现三个国家在进入经济高级发展阶段之后在企业发展模式上表现出来的差异，以及这种差异和各自民族文化的关联性。借用在中日韩三国都比较流行的围棋术语，可以简称为“金角、银边、铁肚皮”。

　　围棋的规则是博弈双方谁最后围的地盘比较大谁成为胜者，因为下在角上可以借重两个边围空，所以落一个子的效力也最大，边则次之，而在中间落子的效力最低，所以就形成了所谓“金角、银边、铁肚皮”的潜规则。同样，我们知道企业的经营活动，一个完整的产业链要包括基础技术、元器件、产品设计、产品生产、营销、服务等各个环节。越是往上游走，就越可以用比较少的资源占据比较重的环节。而在中间的制造环节要“做空”（取得收益），就需要比较大的资本规模和投入。台湾宏 电脑公司董事长施振荣提出的信息产业链的“微笑曲线”正是反映了这样的现实。

　　日本企业产业竞争的重心和核心优势在基础元器件，即“金角”战略，韩国企业则是在产品设计，即“银边”战略，而中国企业的竞争重心是在产品运营环节，无论是主动还是被动的选择，中国企业实施的是“铁肚皮”战略。

　　日本“兵文化” 支持的“金角”战略

　　日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购买基础专利，但是能够在基础元器件上建立起来自己的全球优势，还在于把专利和自身国家的国民特点进行和有效结合。使得产品在稳定性、微型化上达到了其他国家无法做到的程度。日本在90年代泡沫经济破裂之后仍然具有竞争力的企业，都是有效维持了核心器件上的独一无二地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在关于核心竞争力的奠基文章中分析，佳能的核心竞争力是其“微缩光学能力”，佳能公司依靠这个核心竞争力进入和“微缩光学”有关的很多产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。

　　日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立，一个是日本人做事的比较精细，可能是长期生活在资源贫乏空间狭小的岛国，日本人善于在一个小空间内布置的井井有条；另外就是日本的团队意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低，美国一篇分析文章比较一个日本企业和美国企业的差别，一个同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。所以概括日本企业文化的特点，可以用“兵文化”来形容。在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为核心的“金角”战略。

　　韩国“将文化” 支持的“银边”战略

　　以三星、LG、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、LCD上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。

　　三星总裁李健煦有两句话可以很好的代表韩国民族的个性特点，一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代。”说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔和作用的发挥；二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其敢变善变的特点。清华大学经济管理学院教授李稻葵认为韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐渐养成了一种倔强不屈的性格，同时非常感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为核心的“银边”战略。

　　中国一些比较大的企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、TCL这些改革开放之后在中国市场崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同的选择了基于运营管理规划企业发展的战略。联想在收购IBM电脑业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的电脑销售公司的企业定位；海尔CEO张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的流程再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略，我们还看到这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足产品技术上的缺失。

　　在创新被提到国家战略高度、全民呼吁核心技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取？不能这样简单下结论，更可能的是，这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破的制约，甚至不可能。华为等通讯领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。

　　与日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域辽阔、人口众多的大国，文化要表现出更多的多样性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韩国的“将文化”相对，可以称之为“帅文化”，从组织角度，比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上；从个体角度，则体现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说法。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点。所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。

　　如果用棋局来比喻各个国家之间的竞争状态，那么美国担当着什么角色？美国担当的是标准制订者的角色；形象的说，美国就是那个决定棋盘是十七格还是十九格、是按点数决定胜负还是按围空决定胜负的规则制订者。业界有个流行的说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，但是我们往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制定出来一个标准然后就不劳而获的收钱，其实，美国企业担当标准制定者的角色，是由一系列长期积累的核心优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球知名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，都是美国企业能够作为标准制订者的内在支撑。

　　三种“成功制造”与“中国制造”的理性跨越

　　为什么西门子贴钱给明基？

　　2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李焜耀立刻通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。于是收购了西门子手机业务。根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务。此外，西门子还将以5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。

　　而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC并购也尘埃落定。根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股及9.216亿股无投票权的股份。收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。
 
　　“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子的“倒贴”。我们看明基电能董事长李焜耀是怎样解释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细腻程度，这些非常像……”

　　但这种说法，还没有上升到问题的实质，商业的游戏只有利益上的相通。这个原因要归结为明基严密的工厂制造管理，这实际是以前成功的代工业务带来的最大财富。对于西门子而言，它需要的是明基强大的精益制造的能力，正如西门子的一位负责人所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子的品牌影响之下实现真正的价值互补。

　　相比较联想，联想是通过贸易起家的，在工厂制造方面不具备优势，它的强项在于它的渠道管理。而联想在渠道方面的优势只能用“渠道如水论”来说明，因为水者，能载舟也能覆舟。这种价值对于IBM来说，没有太大的实质性的意义，对于习惯了产品导向的国际品牌而言，立足于技术和设计的产品路线永远是企业成功的法宝。

　　三星为什么能超越SONY？

　　三星赶超标杆的索尼有更多战略层面的原因。但作为这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面是基于三星制造在设计方面的核心能力。

　　2004年，三星注册的专利达到1600项，比英特尔还多。过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项，这只有苹果公司能和它相匹敌。在过去的6年中，有5年三星在美国注册的专利多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证，在这些大的技术专利中，围绕产品设计的技术占了很大的比例。

　　三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。

　　以专利技术为基础的三星产品为三星超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场。目前三星这个全球最大内存芯片、纯平显示器、彩色电视制造商，以及第三大手机制造商，在全球市场中约占10%的份额。
　　
　　三星制造以技术和设计为特征是其取胜索尼的关键之一，而索尼最早的成功是基于精益生产为基础的，在这样的一个靠设计领先为竞争能力的新时代，索尼的转型好像有点慢。在强大的生产制造力和设计面前，一些靠简陋的生产线和模仿获得生存的中国企业感到了失去生存的压力和危机。

　　威盛为什么会一举成名？

　　制造的三个环节是：技术，设计和精益生产。这三个方面是成功企业在制造方面的重要经验，明基以精益生存取胜市场，三星以设计取胜市场都是很经典的案例。

　　而台湾的威盛公司则可以理解为以技术为特征的产品制造则更值得我们思考。王雪红是威盛公司创始人，她起初的团队不足10人，他们进军的是一个在台湾完全空白的领域——研发芯片。

　　王雪红回忆创业的初衷时说，“当时在大众电脑，我们的主机板已经是全球第一。但是我们所有的组件都是采购而来，没有一样是台湾或者大陆生产的。于是，我们就萌生了自己研发芯片组的念头。”而芯片组的行业老大是英特尔。威盛电子成立不久，王雪红在香港遇到英特尔公司当时的总裁安迪·葛洛夫，当葛洛夫听到她的构想时，脸色突然变得十分严肃，“我告诉你，不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”王雪红当时吓了一跳，但这并没有阻拦她继续坚持下去的信心。威盛研发出的芯片组产品在市场上取得了巨大的成功，一度取得了全球70％的市场份额。突如其来的压力让英特尔不得喘息，很快，英特尔开始了一场在全球范围内的对威盛的专利诉讼。

　　2003年，威盛电子和英特尔达成了和解，双方约定在未来十年的时间内互换专利。“能够获得这样的结果，最根本的一点就是我们的技术根基。要是技术上没有创新，英特尔根本不会这么做。”王雪红说。今天，威盛制造因为其强大的技术优势而使大多熟企业望尘莫及。

　　任何成功的制造都源于“精益生产”、“产品设计”和“核心技术”而成功，离开这些最为关键的要素，制造者只能是模仿和粗制滥造，而这样的一种制造怎么会带来中国制造的崛起和复兴呢？
 
　　所以，我认为中国制造的理性跨越是要在“精益生产”，“产品设计”和“核心技术”上获得成功，而再也不能在“模仿”、“粗制滥造”和“大路货”上不能自拔，徘徊不前。中国企业“贸—工—科”的战略思维使得大多数中国企业更多的是有做生意上的心得，而在制造方面只是根据市场的需要来做自己的事情，而在一个“大路货”和“水货”市场满天飞的竞争环境中，没有人能够尽心思考这样的一个复杂而理性的问题：商业的最本质的思想是在产品的创新，只有在这个最核心的单元上做出了自己的心得，做出自己有价值的空间，做出别人短期内无法跟上的优势，我们才可以实现在全球产业价值链上的主动和升级。

　　中国每年培养的工程师是美国的6倍，这就是中国创造的底气。善用中国的劳工与工程师的成本优势，建立生产经济规模，练好中国制造的基本功，再建立产品研发能力；完善质量管理体系与产品外观设计；发展中国品牌与销售渠道；最后实现以自主品牌进军国际舞台，这才是中国制造的出路。

　　刀剑合璧倚天屠龙　笑傲江湖任我行！

　　让“中国制造”走得更高更远

　　解决“中国制造”的难点

　　对于如何提升中国制造业核心竞争力，目前最为核心的两个方面无非是技术和品牌。这两个难以平衡的双翼，让我国制造业难以辨清方向。毕竟，现实情况是，韩国现代开始没有自己的核心技术，却演绎了一个从品牌转化成实力的神话故事。联想同样缺乏技术创新，但在走品牌之路的同时，利润只有1%到3%，再加上IBM的PC业务，其经营更是举步维艰。

　　作为制造业的高端领域，装备制造业集中了制造业中的高新技术与先进管理模式，控制着整个制造业的走向，决定着整个制造业的水平。因此制造业升级包括两个层面的含义，其一是增强装备业实力，其二是加快制造业信息化，特别是向ERP要“手段”。

　　TCL是以海外并购作为战略突围的典型代表。这样的道路除了以相当灵活的“机会主义”抓住欧美等国某些品牌衰落的机会，透过收购寻求快速做大企业，在规模上成为电视和手机的全球最主要的企业之一，进行战略卡位；背后还包括透过并购获得TCL急需的产业技术（电视和手机都如此）。

　　在中国的医药行业里，与具有传统优势的中草药相比，我国在生物制药方面与发达国家还有着相当的差距。虽然我国已经开始了对药品制造企业实施GMP管理，但医药制造企业整体的竞争能力还有待提高。中国本地的医药制造商仍然缺乏进行资本密集型研发所需的资源。美国9家最大的医药公司中，有7家2000年的新药研发经费在20亿美元以上。而在我国，去年全国投入于新药研发的资金只有40亿元人民币，只相当于美国研究一种药品的经费。
　　
　　中国已经成为世界制造大国，有100多种产品产量占世界首位，像电视和手机。但中国的“高端”制造与世界先进水平相比还有差距，特别是装备制造业还不能满足“中国制造”的需要，很多生产设备需要进口。因此，升级“中国制造”刻不容缓。

　　让“中国制造”走得更高更远

　　低成本、低价格是中国企业现实竞争优势所在，但这不应成为企业开拓国际市场一劳永逸的“杀手锏”，更不能成为中国产业的长期贸易利益所在。而要使“中国制造”担负起打造民族工业和民族品牌的大任，则应不断升级，做好以下几点可以使中国制造走得更远：

　　1.政府的支持与政策鼓励。“中国制造”并不是某个行业或某一个企业所能完成的，它既需要全社会的关注并自主的投入进来，更需各级政府的支持鼓励，以及政策的倾斜，以及投资融资宽松环境的创造，政府则应当成为“中国制造”企业和行业最有力的推动力。

　　2.解决人才瓶颈，实施教育突破。第一、艺术教育应该注重应用性，而不是纯美术的、纯技术的；第二、应该强调学生的综合素质，强调人文精神和文化背景；第三、应该打破条条框框，与相关产业紧密联系起来，建立产学研结合的平台；第四、教育不仅应注重数量，更应注重质量；第五、建立较强的人才和管理团队。

　　3.中国制造业要在转型期取得突破，实现从“中国制造”跨越到“中国创造”。市场需求、大规模制造能力，以及形成能组合全球科技资源的开放性研究体系。要强调一点，自主创新并不是闭门造车，相反，我们要形成跨越国界、全球性的开放系统，不可能也不需要全部都由自己搞，哪些可完全引进，哪些需合作开发，哪些要独立研发，企业要根据市场前景、自身能力及收益进行比较，以形成技术集成能力。此外，要调整企业的组成结构，促进专业化分工，形成产业集群。

　　4.提高技术含量、培育知名品牌，当然是一条非常好的应对之道，但是，技术和品牌的提升并非一日之功，尤其是品牌的成长，是一个长时期培育的过程，不能应付迫在眉睫的困境。

　　5.立足买方市场，以客户需求为出发点，满足市场。当今社会，客户的需求具有以下特征：一是快速；二是解决方案；三是多种产品选择；四是授权。这些要求对于每一个企业来讲都是不容易做到的，但对于中国的制造企业则需要努力做到才可与国际产品品牌机抗衡，而以消费者为市场需求的出发点也是“中国制造”成功的基础。

　　6.理念、管理及科学技术等方面的创新。创新能够使你拥有更有效的变革能力和创新能力，在这个过程中要突破原有的系统，将变革以后的新系统。创新不是一种简单的技术创新，应当成为我们企业核心资源和核心能力的一部分。

　　中国制造业正面临前所未有的机遇和挑战，赶上了天时、地利、人和的好时机，但中国制造业市场化程度还不够，创新的模式需要不断的反思。让“中国制造”真正成为遍布世界，造福人类，完成一项项使命的“世界制造”中不可或缺的中坚力量，这一天终究会到来，这点我们始终坚信。

　　演绎完美中国制造

　　所谓的“比较优势”理论，其本质就是：“弱者恒弱，强者恒强”。“比较优势”理论家们总是认为，中国的比较优势就是劳动要素便宜，所以就应该发展劳动密集型产业，就应该是中国制造，而不是中国创造。

　　这显然是一种误导。似乎发达国家、跨国公司永远掌握高端技术，制定游戏规则；而发展中国家永远要依靠低廉劳动力来谋取所谓的比较优势。事实上，国家之间的竞争优势每隔若干年就会发生变化，德国、美国、日本都是从“比较”落后实现赶超的。

　　但在另外一个方面，又有人认为“只有中国创造才有前途”，认为制造是低价值的，中国企业只有从制造转向创造才有前途，不然就是死路一条。

　　实际上，在产业金字塔的顶端，以技术创新作为主要生存方式的企业，只能是少数。绝大多数企业做不到，也没有必要做到。它们面临的任务是把制造做好，在金字塔顶端下面更大空间中寻找生存和发展的位置。我国尚有数以亿计的初级劳动人口，这种局面在未来几十年内不会改变。制造业是这些人主要的就业机会，即使中国经济持续增长，即使中国创造已经享誉全球，我们仍然需要大规模的“中国制造”，仍然需要大量的劳动密集型制造业，否则，你让那些初级劳动人口到哪里去寻找就业机会，服务业能创造出那么多就业机会吗？

　　所以，未来中国创造领先世界时，中国制造仍然不会过时，我们不仅需要精益制造、为小众制造、高效率制造，也仍然需要劳动密集型、相对粗放型的制造，这是中国独特国情决定的。

　　谁拖了中国创造的后腿？

　　但是现阶段的中国制造虽然很大，却明显太弱，同时，中国创造无疑太少。

　　对于大量刚刚起步的中国企业来说，他们还是应该首先致力于做好中国制造；已经有了一定制造基础的中国企业则应该做强中国制造；而那些领先型企业无疑应该在中国创造方面多做一些尝试，要成为中国创造的先行者。

　　问题在于过去20年来，中国市场机遇太好，太容易赚钱，中国企业无需创造，只需做好渠道、降低生产成本就能成功。现在最成功的中国企业几乎都是由于抓住市场机遇、建立了好的销售渠道而获得成功的，在他们的成功中，本来就没有创造的影子，现在突然要求他们做好中国创造，真是赶鸭子上架，他们即使有想法，暂时也做不到。

　　最近几年的激烈竞争，已经使很多企业感到创造能力的贫乏而导致的竞争力衰退，穷极思变，很多优秀企业已经把研发能力提高到战略地位，也许这将开启中国创造的大幕。

　　中国创造能一步到位吗？

　　长期以来，在我国企业中，产品设计的价值被大大低估。事实是，产品设计的附加值很高，但是设计在产品总体成本中的比例却很小。产品设计所创造的产品附加值被认为是企业提高竞争力新的突破点。随着国内市场竞争的加剧以及国内企业向国际市场不断挺进，产品设计在企业发展中的战略地位和价值日益凸显，越来越激烈的竞争环境使得生产制造企业开始把产品设计提升到企业战略的位置。

　　在三星发展的三大战略（即改进企业管理层、树立全球化观念、重视设计的价值）中，“重视设计的价值”是其中重要的一条，三星运用世界最先进的设计管理系统，大大增加了工业设计师在产品开发、营销等领域的参与度。无论是三星手机、数字电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色。重视“设计”这是三星在最近10年来能够突飞猛进的关键。

　　当前，中国经济正处于从“中国制造”到“中国创造”的行进途中，直接在核心技术上取得突破，很不容易，在这个特殊阶段，设计的价值会变得越发重要。从中国制造到中国创造，有必要以“设计”为突破口。“设计”并非一定要从产品领域的核心技术做起，而是可以从商业模型的转变、设计观念和设计水平的提升做起，通过“设计”这个环节，强化技术在产品中的创新型应用，这是未来一段时期内，中国企业最现实的成长道路。

　　在昨天和明天之间寻找答案

　　80年代中期，还没有中国制造这个概念，当时颇有一些“高人”讽刺中国产品只能在美国的地摊上卖，连超市也进不了。20年后，又有一些人沉迷于中国制造的表面繁荣。实际上，中国制造既没有某些人想得那么糟糕，也没有某些人想得那么好。中国制造的危机和潜力同样巨大，中国创造的贫乏和潜力同等惊人。具体到企业，则分别面对不同的挑战：

　　对于没有中国制造的企业，是否能首先实现中国制造？

　　对于已经有了初步的中国制造的企业，能否从组装车间进化到工厂、再进化到高效率的精益制造？

　　对于大规模生产、为大众制造的企业，能否也为“小众”制造？

　　对于单纯制造型企业，能否推出自有品牌，向价值链的高端进军？

　　对于贴牌的企业来说，能否自己创牌？

　　对于领先企业来说，能否尽快掌握核心技术，成为中国创造的旗手？

　　对于不能直接掌握核心技术的制造型企业，能否先从“设计”入手，做到有声有色？

　　由于中国经济的二元化结构，未来的中国制造和中国创造将长期共同成长，我们必将看到一幕结构复杂、内容多元化、光彩照人的大制作，就像过去20年已经发生的那样。

　　中国创造是强国之本

　　我们要登月了。

　　谁说我们中国没有创造亦或创新的能力，登月计划或者是已经完成的神六飞天，是最好的佐证。
 
　　但在窃喜之余，我们应该清醒地看到，中国制造业普遍创造能力不强。

　　过去老说“狼来了”，现在“狼”真的来了。中国制造业要与“狼”共舞，首先必须使自己成为“狼”。如果还是“羊”，对不起，就要被“狼”吃掉！在全球化的背景下，中国制造业目前确实到了一个关键时期，因为全球低价格的生产要素环境随时都有新的角色产生。中国企业只有从完全的对低价格生产要素的依赖过渡到靠创新创造出自己的竞争优势，才有可能将这种竞争优势扩展到全球市场。“中国制造”大而不强的隐忧时时提醒着中国的政府、企业和有识之士们。

　　看看宝洁已开始在低端市场动手，看看高露洁已开始清除异己，看看大众、本田已开始扶植帮凶，看看诺基亚、摩托罗拉已开始向下打压，看看一直宣称有更廉价劳动力的印度的虎视眈眈，看看一直喋喋不休的价格大战，看看一直乐此不疲的代工贴牌，看看一直到招不到人时才惊觉的民工荒，看看一直在遮遮掩掩支付专利费的药品、DVD，看看一直在靠大量的广告和人海战术进行的市场推广，看看一直缩在国内市场窝里斗到了国外只知道互相压价反被各个击破……你就知道中国制造业的华山之行注定将凶多吉少！

　　无可否认，长久以来，在容量巨大消费能力较强但却非常成熟的国际市场上，品牌一直是我们的硬伤，渠道一直是我们的软肋，创新一直是我们的短板。难怪有人埋怨说，其根源在于我们多年来以强调稳重保守而不是鼓励创新进取的教育体制！

　　事实上，虽然欧美市场业已成熟得几乎像一块坚冰，规范得几乎已无孔可入，监管严格得几乎让人胆寒，大部分的市场份额已被为数不多的几家寡头所把持，中国制造业还是要透过今天的未雨绸缪、韬光养晦和运筹帷幄为明天成功的扬帆出海、攻城略地、多点开花而养精、蓄势、运气。不论是以品牌为龙头以时尚为根基的BENQ模式，也不论是贴近主流市场建厂伺机快速切入市场的海尔模式；不论是审时度势越洋收购的联想模式，也不论是因术业专攻而有资本参与各处竞标的华为中兴通讯模式；不论是走出国门在东南亚俄罗斯建厂的TCL奇瑞隆鑫模式，也不论是通过当地有实力有信誉有特长的代理商操作市场的正泰海信格力模式；不论是凭借价廉物美品种多样自产自销而在欧美中低端市场畅通无阻的温州打火机眼镜成衣经销模式，也不论是联合外企共同开发共同利用的中石油中石化模式，都可以为今天那些仍处于或即将处于水深火热之中的中国制造业同行所学习和借鉴！

　　谁都知道，“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。”国际上流行的这一经营理念，使自主知识产权、创新能力等核心竞争力愈益显示出非凡的意义。如何开发出具有自主知识产权并能够通过行之有效的市场推广工作打造出真正的世界级品牌，成为中国制造业转变经济增长方式、推进新型工业化进程的重要课题。

　　我们国家已经清醒地认识到这一问题的严重性。在不久前，国务院发布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，在其中明确提出了“以增强自主创新能力为主线，以建设创新型国家为奋斗目标”，并且明确了一个任务，就是到2020年，“全社会研究开发投入占国内生产总值的比重提高到2.5%，力争科技进步贡献率达到60%以上，对外技术依存度降到30%以下”。

　　《纲要》指出，未来15年，我国科学技术发展的总体部署是：一是立足于我国国情和需求，确定若干重点领域，突破一批重大关键技术，全面提升科技支撑能力。二是瞄准国家目标，实施若干重大专项，实现跨越式发展，填补空白。三是应对未来挑战，超前部署前沿技术和基础研究，提高持续创新能力，引领经济社会发展。四是深化体制改革，完善政策措施，增加科技投入，加强人才队伍建设，推进国家创新体系建设，为我国进入创新型国家行列提供可靠保障。

　　成功是成功者的通行证，失败是失败者的墓志铭！对于目前尚处于产业最末端的中国制造业来说，当务之急是以打造完全不同于咄咄逼人严谨务实且正迅速本土化的洋品牌而代之以底蕴深湛文化厚重背景久远却不失时尚现代的富有中国特色的品牌为重任，同时聚焦目标国际市场，花大力气下狠功夫，有计划有顺序地集中投入资源，构建属于自己的尽在掌控之中的具备增值潜力的渠道。惟其如此，才能刀剑合璧笑傲江湖！2004年那场精彩绝伦的欧洲杯决赛现场，那位悄悄藏身于葡萄牙队球门后那块硕大的广告牌背后的“业主”正在全世界的瞩目之下没事偷着乐呢！正是那场比赛让全世界一次又一次地关注BENQ！也正是那场比赛后的不长的时间里，早已完成销售渠道建设的BENQ的产品迅速地畅销欧美。对于已基本具备一定条件的中国制造业来说，这个经典案例绝对会有助于其走出“有心杀贼，无力回天”的怪圈！

　　路漫漫其修远兮，中国创造之路也同样充满艰辛。